用“嗆水”來形容上世紀90年代的國有企（qǐ）業，一（yī）點都不為（wéi）過。當（dāng）時，洶湧而來的市場經濟浪潮，一度令國有企業手足無措。
高負（fù）債（zhài）、嚴重虧損、搶不到訂單，“原本轟鳴的廠房突（tū）然（rán）一片死寂”、“過中秋了，連個月餅都發（fā）不出來”、“再不改變企業肯定就死了”……經曆過那場劫（jié）難的人都記憶猶新。
國（guó）資委副主任邵寧曾在（zài）一（yī）本書的序言中解（jiě）釋這種手足（zú）無措（cuò）的原因：中國為數眾多的（de）國（guó）有企業原本是為計劃經濟而（ér）建立的，是計劃經濟的組成部分。這些企業自規劃、立項開始，就沒有打算讓它們參與市場競爭，因此這些企業的管理體製、結構特征、社會（huì）定位、職工觀念都與市場經濟格格不入。
以市場化為取向的經濟體製改革開始以後（hòu），中國的國有企業麵臨重大挑戰：能（néng）不能適應市場經濟？如何在市場競爭中生存和發展？
不變（biàn）就死，應變求生。通過產權改革、董（dǒng）事會試點、人事製（zhì）度改革等一（yī）係列破（pò）舊立新，國有（yǒu）企業瞄準現代企業製度建設，逐漸由被市場經濟大潮裹挾的“嗆水者”，變成主動學習（xí）、適應、運用市場（chǎng）規則的“弄潮兒（ér）”。
積極推進國（guó）有企業產權市場化、股權多元化，公有製不再“千人一麵”
產權改革是國企改革名符（fú）其實的“扳機”。
一大（dà）批（pī）國有企（qǐ）業從跌入“市場海洋”的那一刻起，就被浸了個“透心涼”。2000年，由78家軍需企業脫鉤組建的新興際華集團，60%以上的企業處於虧損狀（zhuàng）態，累計虧損額高達24.62億元。2002年，中國（guó）建築材料集團有限（xiàn）公司成立之（zhī）初，全年銷售總（zǒng）收入20多億（yì）元，負債卻高達30多億元（yuán）。“資不抵債，財務室都（dōu）被貼了封（fēng）條。曾經是那麽驕（jiāo）傲，一夜之間變成了最落魄、最失敗的一群（qún）人。”中國建材董事（shì）長宋（sòng）誌平回憶說。
痛定思痛，國企的經營者們發現，除了勇敢邁（mài）向市場之外沒有任何（hé）後路可退。國有企業先後通過出售（shòu）、政策性破產、債轉股等方式，卸下低效資產（chǎn），輕裝上（shàng）陣。十多年來，僅中國建材就陸續（xù）清理了218家劣勢企業，又通過聯（lián）合重組和資產劃（huá）轉，吸納（nà）了480餘家民營、外（wài）資、地方國企等不同所有製企（qǐ）業，真正實現了國企資產“有進有（yǒu）出（chū）”。
產權市場化，令國有企業真正成為了（le）公眾化公司（sī），為（wéi）現代（dài）企業製度建設打下堅實基礎。2006年，中國建材在香港上市。隨後，中國建材果斷放棄原來以新型（xíng）建材、新材料為主的產業結構，集中精力投身大產業水泥，十年間快速發展成（chéng）為世界500強、全球第二建材（cái）公司（sī）。
產權市場化（huà），為國有資（zī）本與民營資本、外資（zī）有效（xiào）融合搭建起平台（tái）。利用境內外股票市場、產權市場和債券市場，國有企業盤活（huó）存量、用好增量，不斷引進民間資本和外資（zī）參與企業改製（zhì）重組。截至2012年底，全（quán）國共有953家國有控股公司在A股上市，占A股（gǔ）上市公司數量的38.5%，市值（zhí）合計13.71萬億元，占A股上市公（gōng）司總市值的51.4%。
國企產權市場化改革，令公有製（zhì）的實現形式不再“千人一麵”，令國有資本（běn）快速流動、高（gāo）效運轉，更開啟了（le）民營資本、外資參與國有企業的大門。國有企業與市場融合的步伐在不斷加快、加快……
完善以董事會試點為核心（xīn）的公司法人治理結構（gòu），企業管（guǎn）理不再“一言堂”
在現代（dài）企業的公司（sī）法人治理結構中，董事會擁有“兩頭兼（jiān）顧”的重要地位：一方麵，董事會代表股東利益，體現出資人職責到位；另一（yī）方麵，董事會負責企業的重大決策、戰略監控，並承擔選（xuǎn）聘、評價、考核、激勵經理（lǐ）人（rén）員任務，是企業市場（chǎng）競爭力的製度基礎。可以說，董事會能否充分發揮作用，決定著現代企業製度建設（shè）的成敗。
然而到本（běn）世（shì）紀（jì）之初，我（wǒ）國（guó）的國有企業董事會建設仍相（xiàng）對（duì）滯後，不能很好地發揮作用。少數企業建立了董（dǒng）事會，但董事會與經理層“兩塊牌子、一套人（rén）馬”，更有甚者（zhě）“三會合一”，董事（shì）會、總經理會、黨委會（huì）都是同一撥人。
國（guó）有企業要生存（cún）、要發展，內部管（guǎn）理必須跟上。2006年，國（guó）資委選取了11個現代企業製度基礎較好的中央企業，開展董（dǒng）事（shì）會試點工作。
外部董事，是新型（xíng）董事會最大的亮點。國資（zī）委（wěi）規定，試點的董（dǒng）事會中，外（wài）部董事的人數一定要超（chāo）過半數。外部董事不在企業擔任其他職務，能夠有效避免董事會與經理（lǐ）層高度重合的現象；外部董事是國（guó）資（zī）委從社會（huì）甚至是國外選聘（pìn）的行業專家，經驗豐富（fù）、視野開闊。推行之初（chū），很多人懷疑：會不會換湯不換藥（yào）？也有很（hěn）多人不服氣：是不是不信任管理層（céng）？寶鋼集團第一次召（zhào）開新董事會時，特意允許中層幹部來旁聽，大家一聽就發現，這撥人跟原來的（de）董事會水平大不一樣。以後（hòu），不僅慢慢都服了，還要求再多派兩個外部董事。
有效製衡，是新型董事會（huì）的（de）最大作用。神華集團董事會（huì）在討論收購東南亞某國一家電（diàn）廠項目時，外部董事認（rèn）為項目麵（miàn）臨社會風險（xiǎn），否決了收購議案。如今，董（dǒng）事會否決（jué）、延緩或者（zhě）多次（cì）審議才通過的情況，在（zài）各試點企業已經屢見不鮮。“這標誌（zhì）著一種製衡關係的建立，以外部董事為主要內容的董事（shì）會，不再是看一個（gè）人的眼色（sè）說話、圍（wéi）著一個人發表意見，而是跳脫企業內部關係（xì）的牽絆，真正獨立發表意見。”國資委副主任邵寧說。
在董（dǒng）事會試點的（de）帶動下，試點企業通過董事會對經理層的（de）考（kǎo）核、評價，通過董事會與黨（dǎng）組織“雙向進入、交（jiāo）叉任職”，通過職工董事製度，不僅提高了（le）董事會決策控製力，還令監事（shì）會監督力（lì）、經理層執行力、黨（dǎng）委引領力、工會職代會親和力都（dōu）得到加強，董事會決策、經理層執（zhí）行的公司法人治理結構逐步形成（chéng）。
今年3月，國資委將中國通用技術（集團）控股有限責（zé）任公司納入建（jiàn）設規範董事會試點範圍。截至目（mù）前，建設規範董（dǒng）事會試點的中央企業（yè）達到（dào）52家，接近中央企業總數的一半（bàn）。
打破“鐵（tiě）飯碗、鐵工資、鐵交（jiāo）椅”，市場化（huà）選人用人、決定薪酬
一切（qiē）發展中，人是（shì）決定性因素。
“鐵飯（fàn）碗、鐵工資、鐵交椅”一度是國（guó）企用人的固有特征，機構臃腫、人浮於事，也曾是國企備受（shòu）詬病的主（zhǔ）要（yào）原因（yīn）。“破三鐵”令國企用人市場化成為可能。
2010年，在央企（qǐ）中較早實施用人市場化的中（zhōng）化集團，總（zǒng）部就有2名“不在狀態”的關鍵崗位人員“原地起立”，免職後重新參（cān）加競聘。2011年，中化集團又有18名關鍵崗位人員因綜合考評隻是“基本稱職”而受到主管領導的誡勉談話，有4人因“不稱職”而直（zhí）接免職。經過多年探（tàn）索，對人員進行綜合考核評價在國有企業中已普遍推開，企業內部擇優、競優已成為常態。
麵對激烈的人才競爭，在飽受外資、民（mín）營企業“挖角”之（zhī）痛後，一大批國有企業主動遵循與市場接軌、等（děng）價交換的原則，將薪酬（chóu）與績效（xiào）直接掛鉤，吸引社會優秀人才，激勵員（yuán）工（gōng）追求高績效。
人才的自由（yóu）進出，令國有企業（yè）成為了國內專業領域高端人才的“孵化器”和“聚集地”。“崗位能（néng）上能下、人員能進能出、收入能增能減”的市場化人力資源運營（yíng）機製，促進了優秀人才（cái）脫（tuō）穎（yǐng）而出。一大批高級經理人才來了又走、走了又來，一批又一批的優秀青年在（zài）這（zhè）裏快速（sù）成長，成為行業（yè）的主力（lì）軍（jun1）。如今，在世界500強、2012年預（yù）計營（yíng）業收入1800億元的新興際華集團的（de）總部裏，隻有58名平均年（nián）齡不到（dào）33歲的（de）員工在運作管理。
人事、用工、分（fèn）配製度的改革在國有企業（yè）已經日（rì）漸深入。
今年年初，國（guó）資委全年（nián）工作安排中指出，要繼續深化企業人事、用工、分配製度改革，加大市場化選（xuǎn）人用人（rén）力（lì）度，建立健全有別（bié）於行政幹部（bù）的企業經營管理者選聘、考核、獎懲和退出機（jī）製，建立（lì）更加科學的考（kǎo）核分配和激勵約束機製。
著名國際管（guǎn）理谘詢公司麥肯錫在“對中國國企重新評（píng）估”的報告中認為，中國的（de）國有企業與私營（yíng）企業的（de）界限已經變得相當模糊，中（zhōng）國（guó）的國（guó）有（yǒu）企業特別是中央企業比私營企業更加（jiā）開放，能夠成為全球（qiú）跨（kuà）國企業更好的合作夥伴。
逆水行舟、不進（jìn）則退。如今國有企業麵臨比（bǐ）十（shí）年前更複雜、更激（jī）烈（liè）的市場競（jìng）爭環境，國企改革也進入深水區，要想繼續破浪前行，必須充（chōng）分（fèn）尊（zūn）重市場經濟規律和企業發展規（guī）律、繼續推進內部機製改革。
（本文章摘自4月17日《人民日報（bào）》）