紮實提升風險管控能（néng）力
為創建世界一流（liú）企業保駕護（hù）航
——在中央企業全麵風險管（guǎn）理（lǐ）提升專（zhuān）題培訓（xùn）班上的講話
國資委副主任、黨委副書記 邵寧
2012年8月28日
同誌們：
大家下午（wǔ）好！
今天（tiān）三家企業介紹了自己開展全麵風（fēng）險管（guǎn）理工作的實踐經驗，內容各有側重；張（zhāng）宏亮教授（shòu）為大家做了風險量化方法（fǎ）的專題講座，大家反映培訓收獲非常（cháng）大（dà）。召開專題培訓班的目的就是要以典型引路的方式促進中央企業之間相互對標、相互（hù）學習。
全麵風險管（guǎn）理是（shì）管（guǎn）理提升活動的十三個專項之一，也（yě）是這些年來改革局一直關注的重（chóng）要管理領域。剛才幾家企業的經驗介紹充分說明，雖然我國的全麵風險管理工（gōng）作開展（zhǎn）較晚、內（nèi）容相對（duì）較新，但工作是富有成效的。6年前，國資委印發了《中央企業全麵風險管理指引》，要求中央（yāng）企業根據自身實際情況開展全麵風險管理（lǐ）工作。《指引》的印發引起了不小的震動，很（hěn）多專家認為，它（tā）是我國第（dì）一（yī）個較為完整的風險管理（lǐ）框架，標誌著我國（guó）風險管理理論和實踐進入了一個新的階段（duàn），意義重大。
以2008年為拐點，國（guó）內外宏觀經濟環境發（fā）生了複雜而深刻的變化，企業麵臨的不確定因素驟然增加，很多原本隱形（xíng）的風（fēng）險轉（zhuǎn）變為現實的危機。伴隨著勞動（dòng）力（lì）等要素成本持續上升，資源和環境約束（shù）日益增強，外需（xū）增長的空間萎縮（suō），傳統比較優勢（shì）逐漸缺（quē）失等嚴峻挑戰，中央企業各種結構性、深層次的矛（máo）盾集中顯現，這使得現階段全麵風險管理提（tí）升工作顯得尤為（wéi）迫（pò）切。下麵，我主要講三（sān）點意見：
一（yī）、風險管理初見成效，管（guǎn）理提升任重道遠
提升風險管理水平，是中央企業落（luò）實“十二（èr）五”期（qī）間“一（yī）五三”總體思路，實現（xiàn）“做（zuò）優做強，世界一流”的必（bì）然要求。風險管控能力強（qiáng）是“四強四優”的主要內容之一，更是世界一流企業必須具備的核心競爭（zhēng）力之一。國資（zī）委（wěi）一直高度重視全麵（miàn）風險管理工作，《指引》印發後，隨（suí）著一係列的宣貫、交流、培訓和年度風險報告等工作的推進，中央企業全麵風險管理體係建（jiàn）設，從零開始、從（cóng）無到有、由少到多、從點到麵、由淺入深，取得了非常大（dà）的進步，主要具有四個方麵的特點。
（一）理念趨於認（rèn）同，對風險管理的認識不斷深化。
一是從領導班子的（de）意識層麵看，不少企業領導（dǎo）對（duì）風險管理的態度，經曆了從（cóng）“不太相信”到（dào）“將信將疑”，到“真信、真學、真幹”的態度轉（zhuǎn）變。越來越多的中（zhōng）央企業意識到風險管理的重要（yào）性，重視程度和積極性顯著（zhe）提升，自願報送年度風險管理報（bào）告的企業從2008年的32家增加到了今年的（de）76家。
二是從風險理念的滲透領域看（kàn），一些企業（yè）從戰略決策做起，逐步將風險理念滲透到運營管理、文化建設等各（gè）個方麵。如中船重（chóng）工集團公司黨組（zǔ）明（míng）確（què）提出，“經營企業就是經營（yíng）風險，控製風險（xiǎn）的最好辦（bàn）法就（jiù）是科學發展”。中核集團引導員工樹立“風（fēng）險無處不在、風險無時不在、嚴格防控純粹風險（xiǎn），審（shěn）慎處理機會風險、崗位風險管理責任重大”的風險管理理念。國（guó）家核電確立了“風（fēng）險無處不在（zài），有控則強、無控則弱、失控則亂”的風險（xiǎn）管（guǎn）理（lǐ）理念。國投形成了“防範勝於化解，風險管理是企業核（hé）心競（jìng）爭力”的共識。
三是從做好（hǎo）風險管理的動機看，從最初的滿足國資委要求逐步轉變為注重實（shí）際效果。不少企業努力把風險（xiǎn）管理工作（zuò）建成一項長效機製，變“要我防範”為“我要防範”、“被動防範”為“主動防範”，促使（shǐ）企業風險管理由風險揭示型（xíng）向風險預警型轉變，為企業（yè）的長遠發展（zhǎn）保駕護航。
（二）體係建立健全，為紮（zhā）實開展工作奠定基礎。
一是從組織機構建設情況看，大部分企（qǐ）業成立了風險管理專業委（wěi）員會或者風險管理領導小組等（děng）領導機（jī）構，明確了風險管（guǎn）理（lǐ）責任部門和（hé）職責範圍。中國五礦、中（zhōng）化集團（tuán）等基礎較好的企業設立了風險管（guǎn）理專職部門。中遠集團和中材集團還設置了首席風險官或者總風險管理師。
二是從規（guī）章製度健全情（qíng）況看，絕大多數企業（yè）根據自身具體情況，細化《指引》及《企業內部控製基本規範》等文件內（nèi）容，通過規章製度的（de）形式將風險管理工作（zuò）的經（jīng）驗和成果進行固化，並（bìng）在全（quán）公司範圍內推行。目前，絕大（dà）部分企業（yè）都（dōu）製定了諸如《全麵風險管理與內部控製管理辦（bàn）法（fǎ）》、《內控與風（fēng）險管理手冊》、《風險評估操作（zuò）手冊》、《風險管理工作規程》、《公司內（nèi）部（bù）控製評價管理辦法》等規章製度。
三是從工作範圍的覆蓋麵看，大（dà）部分企業的風險管理（lǐ）工作已經從隻在總部做，發展為從總部到基層；從隻在某一個領域做，發展為多個領域；從（cóng）某幾個基層單位試點，推進到多個基（jī）層（céng）單位，甚至是全部所屬單（dān）位，工作範圍以“橫向到邊，縱向到底（dǐ）”為目標，不斷拓（tuò）展，有效地（dì）延伸了風險（xiǎn）管理工作的覆蓋麵。
四（sì）是（shì）從激勵約束機製建設看，風險管理開（kāi）始納入績效（xiào）考（kǎo）核。中核集團、航天科工、國（guó）家電網、中國（guó）電信、中國五礦、中化集團、中廣核集團、中國普（pǔ）天等一批企業製定和實施（shī）了風險管理（lǐ）考核製度，中（zhōng）化集團還根（gēn）據不同（tóng）經營單位所處行業（yè）、業（yè）務模（mó）式、內部管理水平以及其（qí）風險管理任務和難度（dù），對（duì）不同（tóng）的經營單（dān）位設置（zhì）了差異（yì）化的風（fēng）險管理考核權重，增強考核的科學性。
五是從人才隊（duì）伍建設看，據我們統計，目前在中央（yāng）企業總部層（céng）麵，風險管理專職（zhí）人（rén）員平均達到5人左右，中國石油、中化（huà）集團等（děng）企業風險管理團隊規模都超過20人，越（yuè）來越多（duō）不（bú）同專（zhuān）業背景（jǐng）、實戰經驗豐富的人士加入到風險管理隊伍（wǔ）之中，不僅實現了隊（duì）伍規模的壯大，更有利於隊伍素質的提升，為風險管理工作注入了新的活力。
（三）創新方法工具，向（xiàng）國際（jì）領先的風險管理技術看齊。
近年來，中央企業在風險評估、風險預警監控和風險管理信（xìn）息化等領域進行了不（bú）少有益的探索和實踐，不少技術方法接近了國際先進（jìn）水平。
一是在風險評估方麵，創新性地將蒙特卡羅（luó）模擬、失效（xiào）模式與影響（xiǎng）分析、層次分析法、模糊數學法、杜邦分析法等各種管理工具運用到風險管理過程中來，大大豐富了風險管理的技術和手段。如中國海油建立了管理估值風險模型、勘探風險評價模型和金融風險量化模型，初步實現了風險評估方法由定（dìng）性向定性與（yǔ）定量相結合的轉（zhuǎn）變；中國鋁業對影響電解鋁產品市場價格風險的驅動因素進行量化（huà）分析，建立了電解鋁產品（pǐn）的市場價格每日（rì）、每周和（hé）月度預測模型；華僑城集（jí）團建立了“基於股東價值實現（xiàn）的風險成因識別層次法”，對重大（dà）風險關鍵成因進行分析和評價，最終確定重大風險評估結果。鞍鋼建立了包括風險發生可能性和六個子維（wéi）度影響程度的評價模（mó）型。這些創新性的實踐（jiàn），標誌著風險評估的科（kē）學性、有效性在不斷（duàn）提高。
二是在風（fēng）險預警監控方（fāng）麵，探索研究建立重大風險預警指標體係和動態預警機製，及時向決策層（céng）發布預警信號並提（tí）前采（cǎi）取預控對策，將風險遏（è）製在萌芽狀態。如通用技術集團從全流程出發，梳理確定116個風險監控指標和17類重要風險信（xìn）息，對流動性、項目實施、匯率等18項重大風險建立（lì）預（yù）警模型，在全集團實（shí）施重要信息披（pī）露報告，建立重大風險監控係統，開展風險會商和跟蹤調度，強化風險預警和應對；中（zhōng）國中紡集團抓住期現貨淨頭寸、期貨保證金和損失（shī）限額三（sān）個關鍵指標（biāo），動態分析、監控市場波動，有效地（dì）把握了市（shì）場風險（xiǎn）；新（xīn）興際華建立了綜合指標（biāo）預警模型、行業對（duì）標模型和杜邦分（fèn）析模（mó）型，對企業的總體（tǐ）運行情況、企業在行業中所（suǒ）處（chù）的位置以及影響企業預（yù）算執行和淨資產收益（yì）率的深層次因素等（děng）進行分析和監控，提升了企業的經營效率和效果。中國鐵物（wù）開展客戶信用風險管理，對客戶開展資信調查、資信評估、賒銷的執行與控製、超信用額度的管理、考核評價等全過程（chéng）的（de）信用管理和風險預警，有效地保證了資金安全。
三是在（zài）風險（xiǎn）管理信息化建設方麵，充分發揮現有信息（xī）化平台和（hé）資源，緊密圍繞（rào）業務風險，推動風險管（guǎn）理的在線運行。中國五礦提出“一個五礦、一套流（liú）程、一個係統”，較好地解決了（le）風險管理信息不對稱問題。中（zhōng）國電子利用自身產業優勢（shì），搭建全麵風險管理（lǐ）平（píng）台，實現集團（tuán）核心業績指標、重大風險預警、風（fēng）險的定性定量評估、重大項目監測（cè）、市場風險監測的在線（xiàn）運行。一汽集團在“企業運營駕駛艙”平（píng）台建立了“體係建設”模（mó）塊，實（shí）現（xiàn）了對集團重大風險應對措施（shī）的在線監控。國家電網獨立開發了全麵風險管理信息係統，初步實現了風險信息在線收集、風險狀態多維度展示、關鍵風險自動預警（jǐng）、內部（bù）控製在（zài）線測試、風險在線報告（gào）等功能,大大減少（shǎo）人工（gōng）收集（jí）信息、風險評估等線下工作量，提高了風險管理工作效率。
（四）探（tàn）索深度融合，將風險管理滲透在（zài）日常經營管理中。
風險管理的特殊性就在於與其他企業管理內容的交叉麵很多，必須融入整個企業經營管理過程中，不可能獨立存在（zài）。近幾年（nián），中央企業著（zhe）眼於（yú）風險管理與業務深度融（róng）合，取得了很好的效果。寶鋼以崗位為目標、以（yǐ）風險為導向，將風險推送到崗位，將風（fēng）險管（guǎn）理全麵融（róng）入規劃發展（zhǎn）、財務、法律事務等10項日常管理工（gōng）作，在基本業務環節識別風險，用規範的製度和流程防範風險。中國海（hǎi）油以風險管理為導向，推進內（nèi）部（bù）控製體係建設，通過建立基本製度、管理辦法、操（cāo）作細則（zé）三級管（guǎn）理（lǐ）製度，將業務流程中的風險點管控措施落實到日常業務（wù）操作過程中。中交集團在“走出去”過程中，建立（lì）了海外合規風險管理體（tǐ）係，通過設置合規審查，阻斷合規風（fēng）險（xiǎn），保障大海外戰略順利實施。這些（xiē）做法均體現了風險管理與經（jīng）營管理的深度融合，風險管理（lǐ）不再是（shì）空中（zhōng）樓（lóu）閣。
二、提高認識，深刻理解全麵風險管理內涵
看到成績的同（tóng）時，我們也不能回避（bì）存（cún）在的問題。近幾年央企高速發展，規模擴張很快，但風險管理能（néng）力並沒有與之相匹配。總體上有這樣一種現象，那就是風險（xiǎn）管理工作較好的企業（yè）擴（kuò）張比較適度、發展（zhǎn）比較穩健；風（fēng）險管理能力（lì）不強的企業擴張的（de）非（fēi）常（cháng）快，導致了一些風險事件發生，教（jiāo）訓十分深刻，也折射（shè）出央企（qǐ）風險管理還存在很多問（wèn）題。這些問題，正是我們（men）開展全麵風險管理提升要解決的短板和瓶頸。
1.對風險管理重視程（chéng）度不夠，風險意識有待加強。
在認識（shí）層麵上，一些企（qǐ）業對風險管理的核心和本質理解不（bú）夠。盡管不少企業已經啟動風險管理工作，但某（mǒu）種程度上將（jiāng）其（qí）作（zuò）為響應國資委的號召，重（chóng）視程度（dù）和工作主動性遠遠不夠：有的中央企業雖然（rán）建立（lì）了組織架構和規章製度，但是沒有實質性開展工作，風險管理製度被束之高閣；有的企業沒有及時掌握風險管理工作進展情況，也沒有給（gěi）出（chū）明確的風險管理職能定位和工作要求；有的企業領導忽視風險管（guǎn）理對企（qǐ）業的事前防範和事中（zhōng）控（kòng）製作用，往往是在風險事件（jiàn）發生後，才會想到風險管理部門（mén）的作用；有的企業的風險管理活動是臨時（shí）性或間斷性的，風險出現了就進行管理，風險結（jié）束了就將其置之度外。認識上的不到（dào）位，有企業領導者個人的認識問題，也有（yǒu）體（tǐ）製方麵的原因。
2.風險（xiǎn）管理職能定位（wèi）不明確，體係運行不暢。
部分企業風險管理部門與業務部門的職（zhí）責定位沒（méi）有理順，風險管理部門有被邊緣化（huà）傾向，導致全麵風（fēng）險管理體係運行不暢，風險管理流於（yú）形（xíng）式。中（zhōng）國五礦的經（jīng）驗告（gào）訴我們，風險管理工作在企業管理中的定位非常重要，隻有定位清晰、分工明確、不越位、不缺（quē）位，才能使風險（xiǎn）管理執行到位。但還有不少企業的業務部門對風險（xiǎn）管（guǎn）理職能有（yǒu）誤解，認為有了風（fēng）險管理部門，控製風險就與本部門沒有關係了。一些企業（yè）的風險管理部門和業務管理部門溝通交流不夠，導致風險管理與（yǔ）企業現有管理體係難以融合，風險管理工作（zuò）無處下手。產生上（shàng）述問題的根源，就在於企業沒有賦予風險管理職（zhí）能部門一個明確（què）的定位（wèi），沒有搞清楚風險管理部門應該如何發揮作用，風險管理職能（néng）僅僅定位於建體係、作分析、寫報告，沒有與現有業務流程相融合。
3.重大風險（xiǎn）有（yǒu）效（xiào）控（kòng）製辦法比較少。
大部分（fèn）中央企業每年都會開展風險評估（gū），根據評估的結果確（què）定重（chóng）大風險。重大風險評估出來，怎麽（me）預（yù）防、怎麽監控、怎麽動態管理是個問題。剛才，中國五礦、寶鋼分別介（jiè）紹了他（tā）們針對信用風險、市場風險、供應（yīng）鏈運營（yíng）風險等重大風險，有預警、有預案、有措施、有方（fāng）案、有動態（tài）改進機製。但是，大部分企業目前（qián）還（hái）做不到這種程度。很多企業的重大風險應（yīng）對措施都是常（cháng）規性的管（guǎn）理改善，並沒有很好地針對風險的特點，製定相應解決方案。簡單說（shuō），措施缺乏針對性，往往達不到事前控製的目標。
4.風險管理（lǐ）信息化建設還比較初級。
雖然不少中央企業已經進行了（le）風險管理信息（xī）化建設的初步探索，並已經取得一定進展。但是中（zhōng）央企業整體全麵風險（xiǎn）管理信息化仍處（chù）於起步階段，借助信息（xī）技（jì）術手段（duàn）進行（háng）風險管理信息的搜（sōu）集與監測工作仍不充分。統計顯示，2012年76戶（hù）編報企業中僅有16戶企業基本建立了涵（hán）蓋風（fēng）險管（guǎn）理基本流程和內部控製係統各環節的獨立的風險管理信息係統。當然，這（zhè）也與中央企業的整體信息化水（shuǐ）平有關。
5.風險（xiǎn）管理專業（yè）人才比（bǐ）較缺乏。
風險管理是管理學的前沿領（lǐng）域，它要求從業人（rén）員不但要理念先進，而且要掌握科學方法，既要有良好的知識結構和研究能（néng）力，又要（yào）有一定的實踐經驗和工作閱曆。中央企（qǐ）業開展全麵風險管理（lǐ）工作時間不長，風險管理工作（zuò）人員專業知識和從業能（néng）力還不能滿足高水平風險管理工作的需要。風險管理專業（yè）人才隊伍的累積還需要一個過程。
要提升全麵風險管（guǎn）理，強化風險管控能（néng）力，把風險管理打造成企業的核心競爭力，必須（xū）加強對風險（xiǎn）管理本質的理解，處理好以下三個關係。
一是（shì）正確處理風險管理與業務拓展之（zhī）間的關係。
中央企業近幾年發展很快，業務形式也越來越豐富，業（yè）務領域也（yě）有所突破，還創新了不少新的商業模式。但同時，業務拓展的過（guò）程中存在許多不確定性（xìng）也顯著（zhe）增加，企業（yè）靠什麽去評價（jià）一個（gè）業務該不該做，一個市場（chǎng）能不能進，新的商業模式能不能用，除了對預期（qī）收益有個合理的判斷，更要靠風險管理來把關。風險管理主要把握（wò）的是，這個預期的收益能不能實現，有沒有可能受到（dào）重大影響（xiǎng），影響程度多大，企業是否可以承受，從而為（wéi）企業決策提供科學的（de）參考。可以說，隻有風（fēng）險管理能力上去了，企業才更能放開手腳（jiǎo）去市場上拚殺。中國五礦在進行投資決策過程（chéng）中堅持的“五不投”原（yuán）則，就很好地詮釋了風險（xiǎn）管理與業務拓展之間的關係。
二是正（zhèng）確處理（lǐ）風險管理職能在（zài）三道防線（xiàn）中的定位問題。
這實際上是風險管理如何發揮作用的問題，這也（yě）是（shì）目前大部分中央（yāng）企業開展（zhǎn）風險管理工作比較大的困惑（huò）之一。要解決這問題，首先就（jiù）是要明確（què）風險管理部門（mén）在（zài）企業中的定位（wèi），明確風險管理職能與其他業務管理（lǐ）職能的關係。《指引》中提出（chū）了風險（xiǎn）管理的三（sān）道防線，業務管理部門和一線單位是第一道防線，風險管理部門（mén）是第二道防（fáng）線，審計部門是第三道防線。這裏有三（sān）層涵義：首（shǒu）先，即使有了風險（xiǎn）管理部門，業務管理部門也是防範風險的主體（tǐ），風險管理部（bù）門（mén）不會比業務管理部門更清楚（chǔ）風險（xiǎn）點在哪裏；其次，即使沒有風險管理，業務部門也有防範風險的本能，但是僅靠業務管理部門防範風險是不夠的，因為很多業（yè）務部門和一線（xiàn）單位（wèi）的風（fēng）險防範（fàn）措施（shī）往往是偏具體業務性的，不係統、不完整、不規範，也不標準，風險管理部門（mén）必須（xū）要對業務管理部門的風險管理進行係統性、完整（zhěng）性、規範性的指導和監督；最後，風險管理是否有效，第一、第二道（dào）防（fáng）線是否發揮了應有的作用，是否存在重大（dà）問題沒有反映出來，需要獨（dú）立第三方——審計部門進行評價。中國五（wǔ）礦（kuàng）將（jiāng）集團總部與各經營單位分別定位為“風險管理”和“管理風險”的部門，清晰劃分了（le）兩個層（céng）麵的風險管理職能，並充分發揮審計的第三道防線功能，從（cóng）而使得風險管理體係（xì）有效運轉，這一做法值得大家（jiā）學習。寶鋼將業務管理和風險管理職能關係比喻成木桶理（lǐ）論中“板”和“箍”的（de）關（guān）係，形象、清晰地表達了風險管理職能定位。
三（sān）是正確處理風險管理與內部（bù）控製之間的關（guān）係。
今年4月份，評價局啟動了中央企業內部控製體係（xì）建設工作，要（yào）求中（zhōng）央企業用兩年時間建立起（qǐ）規範的內控體係。關於風險管理和內部控製的關係，要從幾個方麵去看，首先（xiān），從曆史沿革上看，全麵風險（xiǎn）管理（lǐ）理論與實踐有三個主要來源，一是保險，二是金融風險管（guǎn）理，三（sān）是內部控（kòng）製，其中，從內部控製發展到全麵風險管理是一條主線。其次，從主要內容上看（kàn），內部控製的對象主要（yào）是企業內部、可控的、非決策（cè）性的風險範疇。全麵風險管理的對象不（bú）僅包括了執行（háng）層麵的風險，也包括了各種外部（bù）的、不可控（kòng）的、企業決策性（xìng）的風險。例如，對（duì）於自然災害（hài）和國際金融危機這類不可控風險，就（jiù）不是內控的對象，而是風險管理的對（duì）象。第三，從（cóng）二者的關係上看，內部控製是風（fēng）險管理的基礎，內控做好了，企業所有的活動有章（zhāng）可依，所有員工規範操作（zuò），內部的風險管控問題（tí）才能解決。但（dàn）同時，企業的重大風險往往來自於外部（bù）的環境，來自於企業的決策。企業必須對這些風（fēng）險也要做到有（yǒu）效管控，才能實（shí）現可持續發展。可見，風險（xiǎn）管理是內部控製的自然（rán）延伸，內涵更寬，所以在工作中二者不能截然（rán）分開。企業應（yīng）當統籌協調，由一個部門具體負責。中國海油由風險管理辦公室統一負（fù）責推進風險（xiǎn）管理（lǐ）與內部（bù）控製工作（zuò），取得了良好的效果，就充分（fèn）證明了這一點的合理性。
三、消除短板，突破瓶頸，切實做好全麵風險（xiǎn）管理提升
全麵風險管理（lǐ）是一項綜合性較強的工作，涉及麵廣（guǎng），內容寬泛，與其他專業管（guǎn）理交叉麵多，既（jì）有（yǒu）宏（hóng）觀層麵的（de）內容，也有業務層麵的內容；既要發揮（huī）風險管理體係獨立的保障性（xìng）作用，又要與企（qǐ）業現有管理體係有機融合，工作難度和要求都是比較高的。現階段（duàn），做好全麵風險（xiǎn）管理（lǐ）提升工作，關鍵是要消除短板、突破瓶頸，在管理水平上“向（xiàng）前邁（mài）一（yī）步”。
（一）進一步提高對全（quán）麵風險管理的認（rèn）識。
各中央企業領導班子要高度重視（shì）全麵風險（xiǎn）管理（lǐ）工作，深刻認識風險管理對企業（yè）發展的現實和長（zhǎng）遠意義，將提升全麵風險管理水平作為管理提升的一（yī）項重要內容，深入推進（jìn）。應該說（shuō），領導班子的認（rèn）識和思（sī）想觀念正在或將要（yào）發生轉變，這（zhè）主要是因為外部環境發生了巨大（dà）的變化，在國際金融危機和中（zhōng）國經（jīng）濟發展階段性變化的影響下，企業麵（miàn）對的經（jīng）營風險趨於（yú）上升。在這樣一種經濟環境下，相信企業（yè）的領（lǐng）導班子對（duì）風險管理的認識（shí）上會（huì）有（yǒu）不斷的提升。
企業要進一步明確風險管理的定位和風險管理職能部門的定位，風險管理工作一把（bǎ）手要親自抓、親自過問，給予風險管理部門強有力（lì）的支持。全麵風險管理工作的提升至少應包括以下幾（jǐ）個方麵：一（yī）是在管（guǎn）理層次上由（yóu）執行層麵提升到決策層麵；二是在管理模式上由一個部門管理轉變為三道防線齊抓共管；三（sān）是在（zài）管理技術上由以定性為主擴（kuò）大到定（dìng）量與定性相結合；四是在管（guǎn）理方法上由人工控製轉變為製度流程控製（zhì）及信息係統控製為主。
（二（èr））完善（shàn）全麵風險管理製度化和規範化建設。
企業（yè）內部要推行風險管理報告製度，規範重大風險匯報製度，防止因重大風險損失事件把企業拖（tuō）入險境。要不斷完善風（fēng）險預警和監控製（zhì）度，強化風險的事前防範和（hé）事（shì）中（zhōng）控製，實現風險管（guǎn）理成本效（xiào）益最大化。同時，要加快推進全麵風險管理信息（xī）係統建設工作，強化信息技術對（duì）企業風險（xiǎn）管（guǎn）理工作的促（cù）進作用，積極探索建立風險管理評價與考核（hé）製度，製定（dìng）科學可行的風險（xiǎn）管理評價辦法和標準，將風險管理納入（rù）企業（yè）績效考核指標體係中，建立風險管理責任追究機製，督促所屬企業重視風險管理。
（三）加（jiā）強風險（xiǎn）評估工作（zuò），確保重大風險可控在控。
中央企業要進一步健全風險評估機製，強化“企業（yè）體檢”製度。董事會（經理辦公（gōng）會議）負責督導本企（qǐ）業進一步完善風險評估常態化機（jī）製，企業（yè）“三重一大”、高風險業務、重（chóng）大改革以及重大海外投資並購等重要事項應建立專（zhuān）項風險評估製度，在提交決策機構審（shěn）議的重要事項議案中（zhōng）必須附有充分（fèn）揭（jiē）示風（fēng）險和應對措施（shī）的專項風險評估報告，風險管理職能部門要堅持對上述重要事項的風險（xiǎn）評估進（jìn）行程序性、合規性審核。要逐步建（jiàn）立健全重大風險監測預警指標體係，實現對（duì）重大風險管理全過程的動態監控，確保重大風險可（kě）控在控。
（四）加強全（quán）麵風險管理與內部控製（zhì）的有效融合。
在全麵風險管理體係的建設過程中，一定要和內部控製有機結合，以（yǐ）風險管理為（wéi）導（dǎo）向，以內部控製為手段，以流程梳理為（wéi）基礎（chǔ），以關鍵控製活動為重點，以重大風險報告、預警與應急機製為（wéi）支撐，結合自（zì）身管理的（de）實際情況，促進內部控製與風險管理的有效融合，建立科學全麵風險管理體係。
（五）加強（qiáng）全麵風險管理人才隊伍建設。
目前，中（zhōng）央（yāng）企業要科學、係統地推進風險管理工作提升還任重而道遠，在這個過程中，風險管理專業隊伍的建（jiàn）設尤為重要。企業要建立風險管理人才培（péi）養體係，定期舉辦（bàn）學習研討（tǎo）和專（zhuān）業培訓（xùn）班，介紹推薦國內外成（chéng）功經驗和案例，組織風險管理經驗交流，建立起一支風險管理專業團隊，真正掌握有效的風險管理（lǐ）技術和方法，尤其在高風險業（yè）務領域要重點培育（yù），如國際化經營管理人才，投資並購專業人才等。
（六）深入推動（dòng）全麵風險管理（lǐ）文化建設。
要做好風（fēng）險管理，必須文化先（xiān）行，隻有大家都樹立防範風險的意識，將（jiāng）風險管理與崗位工作緊密結合（hé），才能在（zài）第一（yī）時間發現和采取有效（xiào）措施（shī）防範風險，減少和避免風險損失。因此，各企業要加強麵（miàn）向全體員（yuán）工的風險管理宣傳、培（péi）訓工作，提高廣（guǎng）大員工的風（fēng）險意識（shí）、責任意識和發展意識。倡導將風險意識融入到企業的各項業務（wù）和管理活（huó）動中（zhōng），尤其是企業的戰略、投資（zī）、“三重一大”等重要決策過程中，確保風險管理（lǐ）文化與企業文化的真正融合（hé）和風險管理文化的真（zhēn）正落地。
同誌們，全麵風險管理體係建設是一項長期的、係統的、逐步到位（wèi）的（de）工作。今天參加會議的還有不少地方國資委的同誌，在推動全麵風險管理工作中，很多地方國資委也進行了積極的探索，有的工（gōng）作還走在了我們前麵，例如，山東國資委早在4年前就將風險管理納入對省屬企（qǐ）業經營班子的考核（hé）範疇，廣西國資委建立了一套投資風險監管係統，新疆生產建設兵團國資委也一直非常重（chóng）視全麵風險管理工作（zuò），多次與我們交流經驗（yàn）。“十（shí）二（èr）五”期間，全國的國有企業都麵臨著同樣的問題（tí），那就是如何（hé）在複雜嚴峻的外部形勢下，練好內功，強基固本，控（kòng）製風險，向管理要效益、要質量、要增長。管理提升活動為我們提供了一個（gè）很好解決問題的機遇，希望大家把握（wò）好這次機遇，將各項管理提升工作做細做實，為實現穩（wěn）增長、保穩定（dìng）做出新（xīn）的更大貢獻！