時間：2012-06-04 原（yuán）文作者：李予陽
在117家中央企業中（zhōng），新興際華“個子”不算高，“塊頭”不算大，重組成立的時間（jiān）也不長。但這個“後起之秀”卻靠向內挖（wā）潛、強化管理，走出了一條競（jìng）爭性國企的發展（zhǎn）道路。
2012年以來，受國內外錯綜複雜的經濟形勢影響，中央企業銷售收入（rù）和利潤增速明顯放緩。但以冶金（jīn）鑄造、輕工紡織等完全競爭性行業為主營業務的新興際華集團，卻在歐債危機陰雲（yún）籠罩的背景下，保持了強勁的發展勢頭。相關數據顯（xiǎn）示，集團2012年一季度生產（chǎn）經營繼續保持（chí）平穩高效運（yùn）行，實現營業收入同比（bǐ）增長42.8%，實現淨利潤同（tóng）比增長16.6%，比全國國（guó）有及國有控股企業整體水平（píng）分（fèn）別高出25.9和25.7個百分點。作為產量銷量居於世界首位的球墨鑄管生產研發企業和國內最大的後勤軍需品生產研發企業，新興際華集團主要經濟指標已由6年前的央企130名開（kāi）外躍升至前40位（wèi）。
其實，不僅僅是今年，即使是在（zài）國際金融危機來勢洶洶的2008年，國內鋼鐵、紡織等行業持續總體低效運行時，新興際華集團就曾營業（yè）收入同比增長（zhǎng）52.42%，利潤增幅比央企整體水平高出40個百分點……
“能在‘十二五’開（kāi）局之年繼續保持強勁發展勢頭，主要得益於我們狠抓內部管（guǎn）理，特別是2008年以來潛心研究和著力推（tuī）進了‘兩製’經營管理新模式，也就是‘企業內部模擬法人運行機製（zhì）’和‘產供銷運用快（kuài）速（sù）聯（lián）動反應機（jī）製’”新興際華集團董（dǒng）事（shì）長、黨委書記劉明忠告訴記者。
層層模擬法人 人人算賬挖潛力
記者走進位於邯（hán）鄲的（de）集團核心企業新興鑄管股份公司生產車間的一間微（wēi）機（jī）室，可以（yǐ）查到任何一個班組當天工作的核算情況：成（chéng）本為多少，耗能為多少，產出為多少？逐次累（lèi）加，每人每月工資獎金由此決定；隨意抽查，哪一環（huán）節（jiē）出現紕漏一目了然（rán）。
這就是從2008年四季度開（kāi）始在集團核心企業新興鑄管股份公司試點推行的“模擬（nǐ）法人實體運行（háng）機製（zhì）”：以降本增效為中心，將市場機製引入到集團各子企（qǐ）業所屬的事業部（分廠）、車間（工（gōng）部（bù））、工段和班組等（děng）這些原（yuán）來不是法人的企（qǐ）業（yè）內部經濟主體和（hé）生產單位之間，實現內部經濟主體的獨立（lì）核算、自主經營、自負盈虧。通（tōng）過劃小核算單位，將總指標（biāo）逐級分解落實（shí）到工段、班組（zǔ）、員工，充分體現經營成果與薪酬總額掛鉤，從而實現“人人算賬挖潛力”。
據悉（xī），在構（gòu）建模擬（nǐ）法人機製中，新興際華集團首先抓住的（de）是事業部核算體係和評價考核體係這兩個最重要的激勵杠杆。
曾有一段時期，小規格鋼材噸生產（chǎn）成本（běn）高出大規格鋼材10元左右，加之小規格鋼材生產工藝控（kòng）製難度高，不易上產量（liàng）。位於河北邯鄲的集團核心企業新興鑄管股（gǔ）份公司所屬的軋鋼事業部，在主要以（yǐ）完成標準成本和產（chǎn）量的考核杠杆作用下，對生產市場需求量大的小規格（gé）鋼材的積（jī）極性（xìng）一直不高，對（duì）生產“大路貨”的大規格鋼材卻（què）“情有獨鍾”，企業是否賺錢，與他們關係並不大。實（shí）行“模擬法人”後，意（yì）味著軋（zhá）鋼事業部需要把利潤指標作為一項重要的（de）指標（biāo）進行考核，且占到了車間獎金的60%。迫使該事業部從（cóng）管理人（rén）員到普通職工既要關注產（chǎn）量、成本等指標，更要關（guān）注利潤。據該部介紹，通過測算，他們發現盡管小規格鋼材成本高，但其噸鋼利潤要（yào）高於大（dà）規格鋼材100-150元。要實現利潤最大化，就必須在解決小規格鋼材產量比重（chóng）上去的同時，還（hái）要盡可能保障總產量，這又迫使他們不得不想方設法提升工藝和管（guǎn）理水平，這樣才能企業增效，職工（gōng）增收。
“‘模擬法人運行’不僅大大增（zēng）強（qiáng）了軋鋼（gāng）事業部的市（shì）場意識（shí）和（hé）降本增效意識，也使提高工藝（yì）和管理水平成為其自覺（jiào）行為”。劉明（míng）忠告（gào）訴記者，“隨著模擬（nǐ）法人機製在各（gè）事業部內部工（gōng）段和班組的層層推進，主動（dòng）關注市場變化，主動降本增效，主動想辦法提高收入同樣（yàng）已成為各個工段和班組（zǔ）的自覺行為。”
“現在我們進什麽煤、配什麽煤、如何控製混合煤成本都掌握在了我們（men）自己手上（shàng）。我們也必須適應（yīng）市場、研究市場、利用市場，以不斷優化配煤結構，確保工段的成本最佳、效益最佳（jiā），這樣我們才能在行業中生存，也才能拿到更多的收入。”在推行模擬法人機製後，該公（gōng）司焦化事業部配（pèi）煤工（gōng）段段長李會根如此感慨道。
環環快速聯動 創造五個利潤源泉
有了（le）“模擬法人”，還必須（xū）通過高效的業務協作來保（bǎo）障， 新興際華（huá）集團為此（cǐ）同時推行了“產供銷運用快速聯動反應機製”。據了（le）解，這一機（jī）製的核心（xīn）是以快速滿足用戶需（xū）求為目標，以市場為導向，把握資源、產品、物流三個（gè）市場的（de）區域、時間、品種及市場價格四方（fāng）麵信息，及時將市場信（xìn）息通過信（xìn）息共享平台在全公司範圍內（nèi）共享（xiǎng），充（chōng）分利用差異化戰略，實施生產、采購（gòu）、銷售（shòu）、運輸、用戶五個環（huán）節快速聯動，深挖采購、生產、銷售、運輸、資金五個利潤（rùn）源泉，從而實現“快（kuài）速反應創效益”。
“每一個訂單下來，各部門通過（guò）快速聯動（dòng），馬（mǎ）上對生產成本進行快速測算，將項目任務科學分配，從而最大程度地（dì）降低成本。市場（chǎng）信息和客戶（hù）需求是產供銷運各個環節的無聲命令，各部門要通過每日聯（lián）動會議，測算出每一個項目效率最（zuì）佳、成本最佳、質量最佳（jiā）的運作方（fāng）案。” 劉明（míng）忠說，“有的部門過去從不關注（zhù）市場銷售（shòu）。如今他們每天幹的第一件事就是去市場（chǎng）部門（mén）碰頭……”
劉明忠告訴記者，“我們通過（guò）快速（sù）聯動機製做到了淡季（jì）不淡，實現聯動以後，像國內，北方區域的（一些城市），冬季施工（gōng）就要停了（le），產品可能受到影響，這種情況下（xià），我們（men）會主動地在南方的市場做一些調配，在國外的市場做一些調配，這樣產品市場和生產計劃可以有機地聯動和融合，保障了企業的效益不出（chū）現（xiàn）季（jì）節性的波動。”
據了解（jiě），“兩（liǎng）製”的建（jiàn）立和運行，不僅（jǐn）使集團在國內外經營環境複雜的形勢下保持了快速發（fā）展（zhǎn），提升了盈利水平，而且也（yě）在提升經濟技術指標、增強營利能力、轉變員工觀念和創先企業管理等諸多方麵產生了深遠的（de）影響（xiǎng）。
據悉，“兩製”目前已在全集團得到全麵推廣。“兩製”的成功，得到了來自企（qǐ）業、學界的廣泛關注。一些專家學者將新興際華（huá）集團的“兩製（zhì）”與鞍鋼憲法和邯鋼經驗相提並論，譽為社會主義市場經濟條件下國有企業發展的“新興際華模式”。他們認為（wéi），新興際華在“兩製”管理創新方麵回答了“國有企業在競爭性領域能不能搞好”的問題。
短評 ：管理的力量（李（lǐ）予陽（yáng））
今年以來，受經濟下行壓力增大，市場需求增速（sù）放緩，能源和原（yuán）材料價格持續上漲，稅收、價格和信貸政策等因素影響，多數行業不（bú）同程度出現了（le）成（chéng）本上升、資金緊張、風險增大、效益下滑的現象。今年一（yī）季度，煉油、火電、水電、鋼鐵等行（háng）業出（chū）現全行業虧損。而以冶金鑄造、輕工（gōng）紡織等完全競爭性行業為主營業務的國企（qǐ）新興際華集團，卻依（yī）然保持了強勁的發展勢頭。秘訣是什麽？就是（shì）強化管理。
通過劃小核算單（dān）位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工（gōng），加快對市場的反應速度，優化管理（lǐ）流程，提升管理標準，並把降本增效的成果與提高職工收入結合起來，這些措施看起來並不神秘，也不複雜，但調動了全體幹部員工的積極性，激發了全員的主人翁意識，產生了實（shí）實在（zài）在的效益。這裏麵蘊含著“精細管理”的精髓（suǐ）和國企特有（yǒu）的“以人為本”的管理文化。
當前，保增長、保穩定的任務十分艱巨。國（guó）務院國資委主任王勇要求，強化基礎管理，是應對當前嚴峻經濟（jì）形勢，保增長、保穩定的現實需要。降本增效是企業管理的永恒主題，管理的核（hé）心是（shì）管人，是激（jī）發全員的積極性、創造力（lì）投入降本增效的努力中。管理提升蘊藏著巨大的空間和潛力。新興際華模式啟示我們：國企是也是管理先鋒。
（本文章（zhāng）摘自2012月5月31日“中國（guó）經濟網”）