時間：2012-06-04 原文作（zuò）者：李（lǐ）予陽
在117家中（zhōng）央企業中，新興際華“個子”不算高，“塊頭”不（bú）算大，重（chóng）組成立的時間也不長（zhǎng）。但這個“後起之秀”卻靠向內挖潛、強化管理，走出了一條競爭性國企的發展（zhǎn）道路。
2012年（nián）以來，受國內外錯綜複雜的經濟形勢影（yǐng）響，中央企業銷售收入（rù）和（hé）利潤（rùn）增速明顯放緩。但以冶金鑄造、輕工紡織等完全（quán）競爭性行業為主營業務的新興際（jì）華集團，卻在歐債危機陰雲籠罩（zhào）的背景下，保持了強勁的發展勢頭。相關數據顯示，集團2012年一季度生產經營繼續保持平穩高效運行（háng），實現營（yíng）業收入同（tóng）比增長42.8%，實現淨利潤同比增長16.6%，比全國國（guó）有及國有控股企業整體水平分（fèn）別高出25.9和25.7個百分點。作為產量銷量居於世界首位的球墨鑄管生產研發（fā）企業和國內最大的（de）後勤軍需品生產研發企業，新興際華集團主要經濟（jì）指標已由6年前的（de）央企130名開外躍（yuè）升至前40位。
其實，不僅僅是今年，即使是在國際金融危機來勢洶洶的2008年，國（guó）內鋼鐵、紡織等行業持續總體低效運行時，新興際華集團就曾營業收入（rù）同比增長52.42%，利潤增幅比央企（qǐ）整體（tǐ）水平（píng）高出（chū）40個百分點……
“能在‘十二五’開局之（zhī）年繼續保持強勁發展勢頭，主要（yào）得益於我們狠抓內部管理，特別（bié）是2008年以（yǐ）來潛心研究和著力推進了‘兩（liǎng）製（zhì）’經營（yíng）管理新模式，也就是‘企業內部（bù）模擬法人運行機製’和‘產供銷運用快速聯動反應機製’”新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠告訴（sù）記者。
層層模擬（nǐ）法（fǎ）人 人人算賬挖潛力
記者走進位於邯鄲的（de）集團核心企（qǐ）業（yè）新（xīn）興鑄管股（gǔ）份公司生產車間的一間微機室，可以查到任何一個（gè）班組當天工作的核算情況（kuàng）：成本為多少，耗能（néng）為多少，產（chǎn）出為多少？逐（zhú）次（cì）累加，每人每月工資獎金由此決定；隨意抽查，哪一環（huán）節出現（xiàn）紕漏一目了然。
這就是從2008年四季度（dù）開始在集團核心（xīn）企業新興鑄管股份公（gōng）司（sī）試點推行（háng）的“模擬法人實體運行機製”：以降本增效為中心，將市場機製引入到集團各子企業所屬的事業部（分廠）、車間（工部）、工段和班組等這（zhè）些原來不是法人（rén）的企業內（nèi）部經濟主體和生產單位之間，實現內部經濟主（zhǔ）體的獨立核算、自主（zhǔ）經營、自負盈虧。通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，充分體現經營成果（guǒ）與薪酬總額掛鉤，從而實現“人人算賬挖（wā）潛力（lì）”。
據悉，在構建模擬法人機（jī）製中（zhōng），新興際華集團首先抓（zhuā）住的（de）是事業部核算體係和評（píng）價考核體係（xì）這兩個最重要（yào）的激勵杠杆。
曾有一段時期，小規格鋼材噸生產成本高出大規格鋼（gāng）材10元左右，加之小規格鋼（gāng）材生產（chǎn）工藝控製難度高，不易上產量。位於河北邯鄲的集團核心企業新興鑄管股份公（gōng）司所屬的軋鋼事業部，在主要以完成（chéng）標準成本（běn）和產量的考核（hé）杠杆作用下，對生產市場需求量大的小規格鋼材（cái）的積（jī）極性一（yī）直（zhí）不高，對生產“大路貨”的大規格鋼（gāng）材卻“情有獨鍾（zhōng）”，企業是否賺錢，與他們關係並不大。實行“模擬法人”後，意味著軋鋼事業部需要把利潤指標作為一項重要的指標進行考核，且占到了車間獎金的60%。迫使該（gāi）事業（yè）部從（cóng）管理人員到（dào）普通（tōng）職工既要關注產量、成本等指標，更要關注利潤。據該部介紹，通過測（cè）算，他們發現（xiàn）盡管（guǎn）小規格鋼材成本高，但其噸（dūn）鋼利（lì）潤要高（gāo）於大規格鋼材100-150元。要實現利潤最大化，就（jiù）必須（xū）在解決小規格鋼材產量比重上去的同時，還要盡可能保障總產量，這又迫使他們不得不想方設法提升工藝和管理水平，這樣才能企業增效，職工增收。
“‘模（mó）擬法人運行’不僅大大增強了（le）軋鋼事業（yè）部的市場意識和降本增效意識（shí），也使提高工藝（yì）和管理水平成為其自覺行（háng）為”。劉明忠告訴記者（zhě），“隨著模擬（nǐ）法人機製在各事業部內部工段和班（bān）組的層層推（tuī）進（jìn），主動關注市場（chǎng）變化，主動降本增效，主（zhǔ）動想辦法提高收入（rù）同樣已成為各個工段和班組的（de）自覺行為。”
“現在我們進（jìn）什麽煤、配什麽煤、如何控製（zhì）混合煤成本都掌握在了我們自己手（shǒu）上。我們也必須適應市場、研究市場、利用市場，以不斷優化配煤結構，確（què）保工段的成本（běn）最佳、效益最佳，這樣我們才能在行業中生存，也（yě）才能拿（ná）到更多的收入（rù）。”在推行模擬法人機製後，該公司焦化事業部配煤工段段長李會根如（rú）此感慨道（dào）。
環環快（kuài）速聯動 創造五（wǔ）個利潤（rùn）源泉
有了“模擬法人”，還必須通過高效（xiào）的業務協作來保（bǎo）障， 新興際華集團為此同時推行了“產供銷運用快速（sù）聯動反應機製”。據了解，這一機製的核心是以快速滿足用（yòng）戶需求為目標，以市場為導向，把握（wò）資源、產品、物流三個市場的區域、時間、品種及市場價格四方麵信息（xī），及（jí）時將市場信息通過信息共（gòng）享平台在全公司（sī）範圍內共享，充分利用差異化戰略，實施生產、采購、銷售、運輸、用戶五個環節快速聯動（dòng），深挖采購、生產、銷售、運輸、資（zī）金五個利潤源泉，從而實現“快速反應（yīng）創效益”。
“每一（yī）個訂單下來，各部門（mén）通（tōng）過快速（sù）聯動，馬上對生產成本進行快速測（cè）算，將項目（mù）任務科（kē）學分配，從而最大程度地降低成本。市場信（xìn）息和客戶需求是產供銷運各個環節的無聲命令，各部門要通過每日聯動（dòng）會議，測算出每一個項目效率（lǜ）最佳、成本最佳、質量最佳的運作方案。” 劉明忠說，“有的部門過去從不關注市場銷售。如今他們每天幹的第一件（jiàn）事就是去（qù）市場部門碰頭……”
劉明忠告訴記者，“我們通過快速聯（lián）動（dòng）機製做到了淡季不淡，實現聯動以後，像國內，北方區域的（一些城市），冬季施工就要停（tíng）了，產品可能受到影響，這（zhè）種情況下（xià），我們會主動地在南方的市（shì）場（chǎng）做一些調配，在國外的市場做一（yī）些調配，這樣產品市場和生產計劃可以有機地聯動（dòng）和融合，保（bǎo）障了企業的效益不出（chū）現季節性的波動。”
據了解，“兩（liǎng）製”的建（jiàn）立和運行，不僅使集團在國內外經營環境複雜的形勢下保持了快速發展（zhǎn），提升了盈利水平，而且（qiě）也在提升經濟技術（shù）指標、增強營利能力、轉變員工觀念和創先企業管理等諸多方麵產生了深遠的影響。
據悉，“兩製（zhì）”目（mù）前已在全集團得到全（quán）麵推廣。“兩製”的成（chéng）功，得到了（le）來自企（qǐ）業、學界的廣（guǎng）泛關注。一些專家學（xué）者將新興際華集團的（de）“兩製”與鞍鋼憲法和邯鋼經驗相提並論，譽為社（shè）會主義市場經（jīng）濟條件下國有企業發展的“新興際華模式”。他（tā）們認為，新興際華在“兩製”管理創新方麵回答了“國有企業在競爭性領域能不能搞好”的問題。
短評 ：管理的力量（李予陽）
今年以（yǐ）來，受經濟（jì）下行壓力增大（dà），市場需求增速放緩，能源和原材料價格持續上（shàng）漲，稅收、價格和信（xìn）貸政策等（děng）因素影（yǐng）響，多數行業不同程度出現了成本上升（shēng）、資金緊張、風險增大、效益下滑的現象。今年一季度，煉油、火電、水電、鋼鐵等行業出現全行業虧損。而以冶金鑄造、輕工紡織等完全競爭性（xìng）行業為主營業務的國（guó）企新（xīn）興際華（huá）集團，卻依然保持了強勁的發（fā）展勢頭。秘訣是什麽？就（jiù）是強化管理。
通過劃小（xiǎo）核算單位，將總指標逐級分解落實到工段（duàn）、班組（zǔ）、員工，加快（kuài）對市場的反應速度，優化管理流程，提升管理標準，並把降本增效（xiào）的成果與提高職工收入結合（hé）起來（lái），這些措施看起（qǐ）來並不神秘，也不（bú）複雜，但調動了全體幹部員工的（de）積（jī）極性，激發了（le）全員的主人翁意識，產生了實實在在的效益。這裏麵蘊含著“精細管理”的精髓和國企特有（yǒu）的“以人為本”的管理文化。
當（dāng）前，保增長、保穩定的任務十分艱巨。國務院國資委主（zhǔ）任王勇（yǒng）要求，強化基（jī）礎管理，是應對當前嚴峻經濟形勢（shì），保增長、保穩定的現實需要。降（jiàng）本增效是企業管理的永恒主題，管理的核心是管（guǎn）人，是激發全員的積極性、創造力投入降本增（zēng）效的（de）努力中。管理提（tí）升蘊（yùn）藏著巨大的空間和潛力。新（xīn）興際華模式啟示我（wǒ）們：國企是也是管理先鋒。
（本文章（zhāng）摘自2012月5月31日“中國經濟網”）