時間（jiān）：2012-05-17 原文作者：李紹德
2012年，是中國海運（集團）總公司（以下簡稱（chēng）中國海運）組建15周年。15年來，中國海運大力（lì）實施“走出去”戰略、不（bú）斷加快國際化經營步伐，實現了集團的（de）跨越式發展，總資產增長6.6倍，船隊運力規模增長3.4倍，營業收入增長10.8倍，利稅總額630億元。截至2012年2月，集團總資產1645億元；船隊運（yùn）力規模居於世界前十位，達到2808萬載重噸。
一、國際化經營的現（xiàn）狀與成果
中國海運於1997年由5家航運企（qǐ）業（yè）重組成立，傳統（tǒng）優勢是國內沿海船舶運輸。組建初期，集團即提出“鞏固沿海，發展遠洋”的戰略（luè）方針，邁（mài）出了“走出去”的步伐，這是第一次戰略轉型。經過（guò）10多年的奮鬥，集（jí）團遠洋船（chuán）隊不斷壯大，國際化經營水平不斷提升。“十一五”期間（jiān），集團提出了“五個轉型”的奮鬥目標，即發展（zhǎn）方式、產業結構、管理方式、團隊建設和競爭力模式轉型，這（zhè）是（shì）第二次戰略轉型。在第（dì）二次轉型（xíng）中，集團確立了“百年中海、世（shì）界一流”的企業願景和從沿海到遠（yuǎn）洋、再進一（yī）步實施跨國經營的戰略方向。幾年來，中國海運初（chū）步發展成為在世界航（háng）運業有一定影響力的跨國經營集團公司，企業國際化程度不斷提高，國際市場競爭能（néng）力日益增強；海外業務已成為集團新的利潤增長點。
全球營銷網絡日臻成熟。中國海（hǎi）運建立了由兩級投（tóu）資管理構架組成的海外營銷服務網絡體係，即由總（zǒng）公司直接投資設立並（bìng）管理（lǐ）區（qū）域控股公司，控股公司作為區（qū）域投資和（hé）管理（lǐ）中心，再設立和管理區域內的營銷服（fú）務網點。在網（wǎng）絡建（jiàn）設上，一是通過整合及重組海外資產，理順集團對地區控股公（gōng）司的投（tóu）資管理關係，同時建立起海外公司的區域控股管（guǎn）理體製；二是（shì）在（zài）網點（diǎn）空白地區加快組建新的區域控股公司和境外代理公司，並采取（qǔ）合資形式組建代理公（gōng）司；三是充分利用當地公司（sī）和員（yuán）工的本（běn）土化優勢，快速提升市場開拓能力並（bìng）迅速形成營銷服務網絡。目前，集團已成（chéng）立歐洲控股、北美控股、東南（nán）亞控股、西亞控股（gǔ）、香港控股、韓國控股、日本株式會社和澳大利亞代理有限（xiàn）公（gōng）司（sī）等（děng）八大區域公司，基本完成地區控股公司的（de）布設，網（wǎng）絡覆蓋90多個國家和地區，建成300餘個海外（wài）營銷網點，形成了區（qū）域成片、全球聯網的多（duō）級代理和業務體係。
海外業務（wù）穩步（bù）增長。與（yǔ）兩次戰略轉型相對應（yīng），中國海運（yùn）的海外業務拓（tuò）展也大致劃分為兩（liǎng）個階段。兩階段環環相扣，步步深入。第一階段是集裝（zhuāng）箱班輪業（yè）務的國際化（huà）拓展。集團（tuán）所屬集裝箱運輸船隊規模從1997年底的15艘船、5000箱位起步，發展到躋身全球班輪公司前十，開設國際集裝（zhuāng）箱航線80餘條，覆蓋全球100多個國家，這是海外公司生存與（yǔ）發展的基礎。截至（zhì）2012年一季度，集裝箱船隊運力達到133艘、55萬箱位。第二階段是在（zài）集團“五個轉型（xíng）”推動下（xià），在以“船岸聯動”為特征（zhēng）的（de）結構調整背景下，積極開拓以海外現代物流業為主的（de）相關產業，重點發展碼頭、集卡運輸、船舶供應與貿易、船舶管（guǎn）理（lǐ）、船員勞務輸出、金融等海外相關產業，使海外公司（sī）迅速發展，資產規模和營業收入迅速攀（pān）升至整個集團（tuán）的近一半。2011年，中（zhōng）國海運投入國際市場的運力占集團總運力的比重接近50%，國際（jì）市場貨物周（zhōu）轉量比重更是超過75%；境外企（qǐ）業（yè）實現收入占（zhàn）集（jí）團的比重達30%；境外企業（yè）和機構數為114家。
二、國際（jì）化經營的經驗（yàn）與體會
越是眼睛向外，越要練好內（nèi）功。國際市場空間大、機遇（yù）多，但同時（shí）競爭激烈、風險大，如果企業不（bú）能練就過硬本領，就難（nán）以在國（guó）際市場上立足（zú）。所以，越是（shì）眼睛向外，發展壯大海外業務，越（yuè）需要強身健體，苦練內（nèi）功。在拓展海外業務的過程中，中國海運注意加強海外基（jī）礎管理。一是建立健全（quán）境外（wài）管理規章製度。在海外企業管理、董（dǒng）事會運作、財務（wù）和資金管理、海外人員管理、海外薪酬管理等方麵，製訂並不（bú）斷完善一係列管理製度；通過規範境（jìng）外企業董事會運作，加強對海外企業的監管和指導，加強海外經營的（de）科學決策。二是加強（qiáng）風險防範。積極推進海外企業風險識別（bié）、監（jiān）測、控製和化解（jiě）機製（zhì），加強資金業（yè）務權限管理；加（jiā）大檢查力（lì）度，進一步完善（shàn）逐級監管和內審（shěn）責任製。三是與銀行合作建立全球現金管理係統（GCM），對海（hǎi）外資金的流轉與調動進行嚴格的實時監控，控製了境外代理90%以上的賬戶，資金安全、規模優勢和流轉效率得到進一步（bù）加強。四是加強組織建設。根據“四跨型”（跨地域、跨海域、跨國（guó）界、跨行業）企業的（de）特點，積極探索複雜產（chǎn）權（quán）結構下的黨建工作方式，大力（lì）加強海外企業（yè）領導班子和駐外（wài）幹（gàn）部隊（duì）伍建設，成立（lì）海外（wài）企業黨工委，指導海外（wài）企業（yè）黨建及思（sī）想（xiǎng）政治工作。
越（yuè）是做（zuò）大（dà）做強，越需做精做細（xì）。精細化管理是中國海運“五個轉型”中的重要內容之一。按（àn）照精（jīng）細化管理的要求，中國海運在拓展海外業務中重點抓好國際（jì）精品航線的經營和國（guó）際品牌的打造，堅持讓（ràng）“做大做強”立足於“做精做細”之上，把（bǎ）發展方式轉型根植於管理方式轉型之中。自“十一五”開始，先（xiān）後培（péi）育了美東一線、歐洲七（qī）線、澳洲一線、中東線等多條國際精品航線，吸引了眾多世界500強企業在精品航線簽約。此外，中（zhōng）國海運堅持打造國際經營（yíng）綠色品牌，積極推廣（guǎng）綠色船舶技術，抓好節能減排（pái），積極參與海洋環境保護，打造了一個更值得信賴、更富有責任感的國（guó）際化品牌形象。例如，在投資美國洛杉磯碼頭項目中，率先引進了岸電（diàn）技術以及防（fáng）止光汙染、噪聲汙染的新技術，使中海洛杉磯碼（mǎ）頭（tóu）成為（wéi）世界（jiè）上第一（yī）個綠色碼（mǎ）頭，成為洛杉（shān）磯市展示給（gěi）世界的名片（piàn）。
越是傳統行業，越要創新驅動。海上運輸業是傳統行業，不（bú）創新（xīn）就很難超越現狀，很難持續發展。中國海運（yùn）成立15年來，每一（yī）次發展壯大都是創新驅動的結果。在國際化經（jīng）營過程中，中（zhōng）國海運重點強調商業模式的（de）創新，強調從船與船（chuán）的競爭轉向鏈與鏈的競（jìng）爭，實現從班輪公司向（xiàng）航運物流企業的轉（zhuǎn）型升級。為此（cǐ），中國海運注重加強集裝箱班輪航線兩端的延伸服務，注重（chóng）與國際大客戶的戰略合作以及國際班輪公司的戰略聯盟，注重增加直（zhí）接客戶的比重，注重加（jiā）強全球價值鏈管理（lǐ）。其中（zhōng），中國海運（yùn）的歐洲（zhōu）集裝（zhuāng）箱卡車運輸業務、美國及（jí）非洲的碼頭業務、香（xiāng）港及美國的（de）航運金融業務等，都是在商業模式創新（xīn）中發展起來的。
越是堅定目標，越應加快轉型。實現“百年中海”的企業願（yuàn）景，建設一流航運企業是中國海運矢誌不移的戰略目標。國際化戰略是實（shí）現這（zhè）一戰略目標的重要手段。經過15年的發展，中國海（hǎi）運（yùn）已經走過了初創期和高速成長期，現正處於從高速成長期走向成熟期的關鍵節點，隻有通過轉（zhuǎn）型，才能延長企業的成長期，順利走向成（chéng）熟。為此，中國海運在推進企（qǐ）業發展特別是國際化經（jīng）營方麵，強調“五個轉型”一個都不能少、一（yī）個都不能弱，通過轉型進一步壯大海外業務，提升國際競爭（zhēng）力。集團以“調結構、促轉型（xíng）”為主線，加快進行國際化業務的結構調整：一是調整船隊結構，使集裝箱、油輪、幹散貨三大船隊協（xié）調發展；二是調整船型結構，發展大型化、低碳化的國際遠洋船舶；三是調整產業（yè）結（jié）構，加速發展海外物流碼頭產（chǎn）業，完善班輪全球轉運體係；四是調整資本結構，借助（zhù）香港國際航運和（hé）金融中心的優勢，有效開展國際資本和資（zī）產營運，實（shí）現國際化生產與資本“雙輪（lún）驅動”、“產融（róng）結合”。
三、國際化經營的進一步思考（kǎo）
培育具有國際競爭力的世界一流企業（yè），是國家（jiā）對中央企業的發（fā）展（zhǎn）要求，也是（shì）中國海運“十二五”期間改革發展的核心目標。麵對紛繁複雜的（de）全球經濟和國際市場新形勢、新挑戰，中國海運應堅（jiān）持以科學發展為主題，以加快（kuài）轉變發展方式（shì）為（wéi）主線，積（jī）極推動國際化經營和海外業務實現穩中求進。
以國際化戰（zhàn）略眼光進一步引（yǐn）領企業發展。中國海運提出，在（zài）“十二五”期間，著力（lì）推動集團由跨國經營向跨（kuà）國（guó）公司轉變，並力爭進入世界500強。瞄準世界500強，是建設世界一流航運企業的長遠戰略的具體化。實現這一目標，必須堅持以國（guó）際化戰略眼光進一步引領企業發展。加強海外業務發展，培育國際競爭優勢，增（zēng）強企業全球資源配置能（néng）力，是中（zhōng）國海運發展戰略的重（chóng）中之重。
以國際化標杆理念進一步拓展（zhǎn）海外業務。通過與大型跨國公司對標，確立（lì）願景，準確定位，尋找差距，製定措施，提高（gāo）企業全球資源（yuán）配置（zhì）能力，形成“差異化經營（yíng）、精細化管理、規模化發展”的新（xīn）模式。借（jiè）助於對標，明確國際化經營方向，進一步開拓國際市場，通過“建造、購買（mǎi）、租賃、合作、收購”等多種途徑，加快海外船隊發展步伐；進一步優化國際航線布局，擴大國際航線區域，提高幹線競爭能力，大力（lì）拓展第三國運輸；抓緊建設覆蓋全球的十大集裝箱運輸轉運中心，加快拓展與之相配套的集裝箱支線運輸、樞紐（niǔ）港（gǎng）碼（mǎ）頭（tóu）、堆場、倉儲、拖車、海鐵聯運等業務，推動多元化發展，不斷提升國際市場競爭力。
以國際化管理視野進一步完善管控體係。中國海運不僅要“走出去”，還要走得穩，走得快，走得好，這就要求我（wǒ）們在“抓基礎、強管（guǎn）理、控風險”九個字上下功夫。抓基礎，就是要進一（yī）步抓好“走出去”的基（jī）礎工作，建立健全海外資產、產權、投資等各項管理製度，完善海外資產損失責任追究（jiū）製度。強管（guǎn）理，就是要進一步加強海（hǎi）外企業的日常管理。從強化總部管理職能、優（yōu）化管控模式、加強信息化建設著手，完（wán）善公司治理架構和集團（tuán）股東監管體係，加（jiā）強對海外企業重大財務事項（xiàng）、重要經（jīng）營業務監控。控風（fēng）險，就是要（yào）切實做好海外經營風險防控；建立（lì）有效的風險防範（fàn）機製，建（jiàn）立（lì）和完善海外業（yè）務全麵風險管理體（tǐ）係；在加強經（jīng）營（yíng）風險、財務風險、法律風險防（fáng）控的（de）同時，特別要做好安全風險防範和應急預案的製定工作。
以國際化素質（zhì）要求進一（yī）步打造人才隊（duì）伍。實施國際化經（jīng）營戰略，需（xū）要有國際化人才作保證。要創新工作思路，改革人事用（yòng）工製度，遵循人力資源市（shì）場規律，拓寬選人視（shì）野，不拘一格（gé）引進國際（jì）化人才。要注重船（chuán）岸（àn）員工的職業生涯規劃，抓好集團“千（qiān）人培訓計劃”的落（luò）實，與國內外專業院校乃至國際（jì）名牌院校攜手（shǒu），創（chuàng）新培訓模（mó）式。不斷完（wán）善國際化人才庫，建立健全集團駐外人員管理製度體係，將海外人才發展規劃（huá）納入集團整體規劃中。進一步完善（shàn）船員（yuán）管理體製，優化用工結構；繼續加大幹部船員特別是大型遠洋船幹部船員的（de）培（péi）養力度，不斷壯大（dà）船員隊伍，提高船員隊伍質量。
今年2月，國家副主席習近平在訪問美國期間，於（yú）2月16日視察了中海洛杉磯碼頭，對中國海運集團的國際化經（jīng）營給予了充分肯定，這對全體船岸職工是一個極大的鼓舞。中國海運將繼續利用經濟（jì）全球（qiú）化的有利環境和（hé）中國（guó）發展的黃金（jīn）期，繼續實施“走（zǒu）出去”戰略，在全球範圍內不斷優化資源配置，打（dǎ）造新優勢，謀求新（xīn）發展，實現從跨國經營向跨國公司的（de）轉變。
（本文章摘自（zì）《求是》2012年第10期（qī）。）