時間：2012-04-25 原（yuán）文（wén）作者（zhě）：蔣雪林
中國電力（lì）建設集團有限公司董事長範集湘近日在談到央企“走出去（qù）”如何參（cān）與國際競爭時說（shuō），當前，中央企（qǐ）業“走出去”處（chù）於初級階段（duàn）。隻有（yǒu）主動與現行（háng）國際規則（zé）對接，全麵融入國際，盡最大努力促成自（zì）身的國際化，才可能走得穩、走得好。
中國電力建設集團有（yǒu）限公司是國際經營程度相對（duì）較高（gāo）的中央企業之一（yī），2011年國際業務營業收（shōu）入、利潤、新簽合同、合同存量（liàng）分（fèn）別占到集團總量的28%、58%、34%和（hé）55%，目前在62個國家有近400個項目（mù）。
範集湘說，全球化（huà）思維、國際化（huà）視野（yě），是提升國際經（jīng）營管理能力的戰略性前提。經濟全球化是（shì）必然趨勢，中國央企“走出（chū）去”參與國（guó）際分工與合作（zuò）已成為（wéi）不可逆轉的曆史潮流。中央企業必須要有全球化戰略思維和國際化視野，無論是戰略安排還是工作部署，都需要強化國際意識、創新意識，麵向兩個市場、兩（liǎng）種資源去考量、謀劃（huá）。要緊密（mì）結合國家戰略（luè），圍（wéi）繞（rào）國資（zī）委“一五三”總體思路（lù），製定明（míng）確的國際化（huà）經營戰（zhàn）略，加強集團一體化管控，強力（lì）推進（jìn）實（shí）施。要堅持質量效益，把控重大風險，致力做強做優，敢於與國際先進爭（zhēng）鋒，勇（yǒng）於爭創世界一流。戰略定位（wèi）與戰略引領十分關鍵，中國電建集團所屬水電股份公（gōng）司“十一五”期（qī）間堅定不移地集團一體（tǐ）化實施國際業務優先發展戰略，實（shí）踐證明是有效的。
就現階段建築類中央企業提升國際經營管理能力而（ér）言，範集湘有幾點建議。
第一，著力國（guó）際（jì）化人才的優先培養使用，是提升國際經營管（guǎn）理能力的必要條件。國際經營的複雜性、挑戰性、不確定性遠遠高於國內同（tóng）類項目，一定要配置最強的“部隊”去（qù）打最難的仗。在（zài）領導力量、人才資源、激勵政策、考核獎懲上都要適應國際經營特性（xìng），優先配置，優先創新，優先變革。同時要敢（gǎn）於打破常規，探（tàn）索“一司兩製”、“一企兩製”的人才（cái）配（pèi）置模式，構建能夠有效吸引國際高端人才、緊缺人才的政策高地，匯聚（jù）全球人才為（wéi）我所用，從局部國際化向全麵國（guó）際化拓展，以最快速（sù）度彌補（bǔ）短板，避免（miǎn）重複（fù）交不必要的（de）學費。現階段建築類中（zhōng）央企業國際經營的“五支隊伍”，即：國際化的職業經理人隊伍、專業總工隊伍（wǔ）、部門經理隊伍、專（zhuān）業主管隊伍、高技能人才（cái）隊伍係統性短缺，是嚴重製約國際（jì）經營管理（lǐ）能力的短板，是引發諸多問題（tí）的瓶頸，必（bì）須優先（xiān）加以解決。
第二（èr），主動適應，係統對接，是提升國際經營（yíng）管理能力的重要抓手（shǒu）。當前，建築類中央企業仍處在“走出去”的初級階段（duàn）。這（zhè）一階段的海外市場，遵循的是西方國家（jiā）長（zhǎng）期主導下的慣（guàn）例和規則，對我們後入者來講，沒（méi）有對錯之分，隻有適應與否的問題。不少企業以國內固有的思維、習慣、標（biāo）準開展國際業務，碰壁、交學費是必然的。中國電（diàn）建集團的實踐證（zhèng）明，在這（zhè）一階段，我們首先要主動改（gǎi）變自己，“削足適履”式地與現行國（guó）際規則對接，全麵融入國（guó）際，盡（jìn）最大努力促成自身的國際化，才可能走得穩、走得好。待自身國際（jì）化達（dá）到一定程度後，我們要（yào）堅定信心（xīn），堅（jiān）韌不拔，兼容並蓄，將（jiāng）國內先進（jìn）的理念、標準推向國際，占（zhàn）領行業製高點，爭奪主動權，最終實現國際經營部分“中國化”。
第三，“標準化（huà）、規範化、程序化、專業化”，是提升國際（jì）經營管理能力的突破口。與國際同行相（xiàng）比，建築（zhù）類中央企（qǐ）業在管理上最大的短（duǎn）板就在這“四化”上，也是經過努（nǔ）力能夠較（jiào）快取得管理提升實效（xiào）的突破口。其中標（biāo）準化是其他“三化”的基礎，簡單地講，就是把國際標準及國際經營中的成功做法和經驗提煉為管理標準，並（bìng）在較大（dà）範圍內（nèi）推行，從而達到常（cháng）態管理行為標準（zhǔn）化、管理過（guò）程程序（xù）化、模糊問題具體化、成功方（fāng）法集成（chéng）化、失敗教訓不重複的目的，實現最佳效益目（mù）標。
第四，創新體製機製，升級商業模式，是（shì）提升國際經營管理能力的助推器。一（yī）是推行“大集（jí）團、大國際、大品牌、一體化”的運營模式。如“四位一體化”的模式，即：“集團公司+海外事業部/經營平（píng）台公司/區域總部+各子公司+項（xiàng）目（mù）部”上下聯動（dòng），形成目標一（yī）致、分工（gōng）清晰、職責（zé）明確、高（gāo）效協同的共（gòng）同體，以達到聚集團之力（lì）參與國際競爭、提高資源運營（yíng）效率、提（tí）升抗禦重大風險能力的目的。二是加大與互（hù）補性強、合作空間大的中央企（qǐ）業、金融機構、國際知名企（qǐ）業、所（suǒ）在（zài）國當地企業的合作力度，整合資（zī）源，經（jīng）營優勢，相互促進，共同發展。三是向產業鏈中高端環節（jiē）、高附加值服務升級。四是強化區域總部建設（shè），管理重心下移，日常（cháng）業務前移，經（jīng）營（yíng）決策和重大風險控製上移，積極穩健地推進國際經營的本土化，成為當地（dì）國不可或缺的重（chóng）要建設力量。
（本（běn）文章摘自：中國新聞網）