時（shí）間：2012-04-25 原文作者：蔣雪林（lín）
中國電力建設集團有限公（gōng）司董事長範集湘近日在談到央企“走（zǒu）出去”如何參與國際競爭時說，當前，中央企業“走出去”處於初級階（jiē）段。隻有主動與現行國際規則對接，全麵融入國際，盡最大努力促成自身的國際化（huà），才可能走得穩、走得好。
中國電力建設集團有限公司是國（guó）際經營程度相對較高的中央企業之一，2011年（nián）國際業務營業收入、利潤、新簽合同、合同存量分別占到集團總量（liàng）的28%、58%、34%和55%，目前在62個國家有近400個項目。
範集湘說，全球化思維、國際化視野，是提升國際經營管理能力的戰略性前提。經濟全球化是必（bì）然（rán）趨勢，中國央企“走出去”參與國際（jì）分工與合作已成（chéng）為不（bú）可逆轉的曆史潮（cháo）流。中央企業必須要有全球化戰略思維（wéi）和國際化視野，無論是戰略安（ān）排還是（shì）工作部署，都（dōu）需要強化國際意識、創新意識，麵向兩個市場、兩種資源去考量、謀劃。要緊密（mì）結合國家（jiā）戰略，圍繞國資委“一五三”總體（tǐ）思（sī）路，製定明確的國際化經營戰略，加（jiā）強集團一體化管（guǎn）控，強力（lì）推進實（shí）施。要堅持質量效益，把（bǎ）控重大風險，致力做強做優，敢於與（yǔ）國際先進爭鋒，勇於爭創世界一流。戰略定位與戰略引領十分關鍵，中國電建集團所屬（shǔ）水電股份公司“十一五”期間堅定不移地集團一體化實施國際業務優先發（fā）展戰略，實踐證明是有效的。
就現階段建築類中央企業提升國際經營管理能力而言，範集湘有幾點建議。
第（dì）一，著力（lì）國際化人才的優先培養使用，是提升國（guó）際經營管理能力的必要條件。國際經營的複雜性、挑戰性、不確定性遠遠高於國內同類項目，一定要配置最強（qiáng）的“部隊（duì）”去打最難的仗。在領導力量、人才資源、激勵政策（cè）、考核獎懲上都要適（shì）應國（guó）際經營特性，優先配置，優先創新，優先變革。同時要敢於打破常規，探索“一司兩製”、“一企（qǐ）兩製”的（de）人才配置模式，構建能夠有效吸引國際高端人才、緊缺人才的政策高（gāo）地，匯聚全球人才為我所用，從局部國際化向全麵國際化拓（tuò）展，以最快速度彌補短板（bǎn），避免重複交不必（bì）要的學費。現階段建築（zhù）類中央企業國際經營的“五支隊伍”，即：國（guó）際化的職業經理人隊伍、專業總工隊伍、部門經理隊伍、專業主管隊伍、高技能人才隊伍係統性短缺，是嚴重製約國際經營管理能力的短板，是引發諸多問題的瓶頸，必須優先加以解決。
第二，主動適應，係統對（duì）接，是提升國（guó）際經營管理能（néng）力的重要抓手。當前，建築類中央企業仍處在“走出去（qù）”的初級階段。這一階段的海（hǎi）外市場，遵循的是西方國家長期主導（dǎo）下的慣例和規則，對我們後入者（zhě）來講，沒有對錯之分，隻有適應與（yǔ）否的問題。不少企業以國內固有（yǒu）的思維、習慣、標準開展國際業務，碰壁、交學費是必然的。中國電建集團的實踐證明，在這一階段（duàn），我們首先要主動改（gǎi）變自己，“削足適履”式地與現行國際規則對接，全麵融入國際，盡最大努力促成自身的國際化，才可能走得穩、走得好。待自身國際化達到一定程（chéng）度後，我們要（yào）堅定信心，堅韌不拔，兼容並蓄，將國內先進的理念、標（biāo）準推向國際（jì），占領行業製高點，爭奪主（zhǔ）動（dòng）權，最終實現（xiàn）國際經營部分“中國化”。
第三，“標準化、規範化、程序化、專業化”，是提升國際經營管理能力的突破口。與國際同行相比，建（jiàn）築類中央企（qǐ）業在管理上最大的短板就在（zài）這“四化”上，也是經過努力能夠較快取得管理提升實（shí）效的突破口。其中標準化是其他“三化”的基礎，簡單地講，就是把國際標準及國際經營中的成功做法和經驗（yàn）提煉為管理標準，並在較大範圍（wéi）內推行，從而達到常態管理行為標準化、管理過（guò）程程（chéng）序化、模糊問（wèn）題（tí）具體化（huà）、成功方法集成化、失（shī）敗教訓（xùn）不重複的目的，實現最佳效益目標。
第四，創新（xīn）體製（zhì）機（jī）製，升級商（shāng）業模式，是提升國際經營管理能力的助推器。一是推行“大集團、大國際、大品牌、一體化”的運營模式。如“四位（wèi）一體化”的模式，即：“集團公司+海外事業部/經營平台公司/區域總部+各子公司+項目部”上下聯動，形（xíng）成目標一致、分工清晰（xī）、職責明確、高效協同的共同體，以達到聚集團（tuán）之力參（cān）與國（guó）際競爭、提高資源運營效率、提升抗禦重大（dà）風險能力的目的。二是加大與互補性強、合作空間大的中央企業、金融機構、國際知（zhī）名企業、所在國當地企業的合作力度，整合資源，經營（yíng）優勢，相互促進，共同發展。三是向產（chǎn）業鏈中高端（duān）環（huán）節、高附加值服務升級。四是強化區域總部建設，管理重心下移，日常（cháng）業務前移，經營決策（cè）和重大風（fēng）險控製上移，積極穩健地推進國際經營（yíng）的本土化，成為當地國不可或缺的重要建設（shè）力量（liàng）。
（本文章（zhāng）摘自：中國新聞網）